El Éxito del gerente Zombie

Muchas empresas antes de generar algo, primero inventan Gerentes o Jefes Zombies y también empleados.  No estoy hablando de una Corporación Umbrella  ni mucho menos. Son empresas como la tuya, o la de tu amigo, que enfrentan el cambio bajo lo que denomino “La Gestión Zombie”. Por Federico Wasinger

Mientras que el ingreso de un gerente a una Empresa consciente de su necesidad de cambio produce enormes expectativas para la alta dirección, al poco tiempo caen en la cuenta que un cambio de un gerente no transformará la organización y mucho menos de un día para el otro.

Mayormente los dueños o alta dirección conocen conscientemente las  etapas o fases de la transformación organizacional pero en lo más profundo de su subconsciente junto con el síndrome de Edipo y Electra y al lado del costado femenino del hombre se oculta el más profundo rechazo al cambio….

A mí entender, podemos dividir las etapas transformacionales en:

-          Etapa analgésica: Los resultados son los esperados pero estamos estancados en el mercado, en el subconsciente de la dirección empieza a tomar forma una sensación molesta y angustia. Nos distraemos con otras cosas y tomamos una bayaspirina.

-          Etapa de negación externa: Los clientes y proveedores nos alertan sobre temas de calidad, tiempos de entrega, incumplimientos en cantidades. Acá la dirección manifiesta que el problema es del otro, del cliente que está loco (no me interesa venderles..), cambiemos al proveedor, son las retenciones a las exportaciones, las cosechas vienen mal, son las inundaciones, es el tipo de cambio, etc. Mira de reojo para adentro y siguen las bayaspirinas …

-          Etapa de negación interna: Si bien los resultados están estancados, perdemos clientes, proveedores estratégicos y la competencia está ganando mercados nuestros.  Acá el problema es interno. Es el sindicato!! Es la nueva generación de empleados que no quieren trabajar, seguro que es el gerente o jefe de tal o cual sector que mientras mastica chicle no puede pensar. Existe un espíritu hipercritico a todo lo nuevo, Hay que hacer todo APB…. y la lista continua…

-          Etapa de manotazos de ahogados: Los resultados son mediocres y con futuro incierto. La dirección es consciente que hay un problema más profundo que el gerente o jefe anterior.  Es un momento donde el dueño o la dirección mira a su organización y sabe que deberá afrontar cambios profundos a pesar de no saber por dónde empezar. Comienzan los despidos y cambios de figuras sin mucha planificación (puede empezar desde arriba de la pirámide o del medio también). Son los manotazos de ahogados.

-          Etapa del curandero: A pesar de los cambios, no logramos nada. Hay más estructura y gastos pero estamos peor que antes. Los resultados son regulares o malos. “Todo debe cambiar para que todo siga igual” pero no funciona!!.  Siguen los despidos. Los nuevos ingresos son desvinculados de la empresa, la gerencia dura meses o como máximo 2 años. Alta rotación de Jefes y Gerentes. La alta dirección o dueños, vuelven a tomar viejos remedios (qué viejas épocas aquellas..).  Viejos gurúes o antiguos señores feudales vuelven con todo el poder de antes. La alta rotación de Gerentes y Jefes continúa. Hay un fuerte revanchismo entre los nuevos y viejos gurúes. Las cabezas en las picas están por todos lados para que todos miren. Se pelean por proclamar qué cabezas cortaron…

-          Etapa walking dead: Los resultados son aún peores y hay una gran conmoción en todas las áreas de la empresa.  Toda la organización va y viene, hay que demostrar que se hace algo. Caminan por todos lados con papeles en sus manos, discuten fuertemente trivialidades,  generan redes informales en los fumaderos autorizados o no. Los chimentos están a la orden del día y cotizan en bolsa. Van y vienen como zombis. Hacer algo puede ser peor que no hacer nada (si hago algo pongo el ojo sobre mi….), pero hay que demostrar que estamos en acción.

-          Etapa walking dead. La cura: Dejamos al curandero y señor Feudal de lado y sigue la rotación en toda la organización. Especialmente sobre los nuevos que entraron para resolver los “problemas”, pero algo pasó.  Los cambios de los anteriores gerentes y Jefes empiezan a generar resultados  (pero estos ya no están y sus cabezas sobre las picas siguen ahí con sangre fresca..). La alta dirección ya está a punto caramelo (aceptará lo que sea..).  En toda esa rotación de gerentes y jefes, uno de ellos sin más mérito que haber llegado en el momento justo y sobre toda la pila de cuerpos y cadáveres de sus antecesores, proclama la victoria clavando el banderín en lo alto de la colina. Se capitalizan los esfuerzos y comienzan a mejorar los resultados.

De esta manera, una organización en tren de cambio con estas características, pueden generar una rotación de puestos, entre 3 a 5 veces antes de estabilizarse en uno que se quede más de 3 años.

Te suena conocido?

Si la empresa es muy rentable, sorteará esta etapa con perdidas pero no perjudicará su futuro, pero si la empresa no tiene una alta rentabilidad y además debe sortear dificultades financieras, puede poner en riesgo su continuidad y existencia.

Aca comparto con ustedes la matriz BCG de adopción del cambio. Interesantisimo!!

Continuá  leyendo en www.recursoshumanosinsight.com.ar

Por Federico Wasinger

Historia de vida de un animal maravilloso. ¿En que nos parecemos y que podemos aprender?

En esta historia la naturaleza nos devela un aprendizaje maravilloso, que nos servirá toda la vida, más aún cuando la historia está inspirada en uno de los animales más hermosos del planeta.

El águila, es el ave que posee la mayor longevidad de su especie. Llega a vivir 70 años. Pero para llegar a esa edad, a los 40 años de vida sufre uno de los momentos más críticos de su vida y tiene que tomar una seria y muy difícil decisión.

A los 40 años, sus afiladas y gruesas uñas se tornan frágiles, débiles y flexibles, se doblan con facilidad y no consigue aferrar a sus presas de las cuales se alimenta. Su pico fuerte, largo y puntiagudo se curva, apuntando contra su pecho y se convierte en una herramienta inútil. Sus alas se encuentran envejecidas y pesadas por sus gruesas y duras plumas, lo cual le dificulta el vuelo.

!Volar es ahora muy difícil!

Entonces debe tomar una de las decisiones más significativas y trascendentales de toda su larga vida:

El águila, tiene sólo dos alternativas: Morir...,  ó enfrentar un doloroso proceso de renovación que durará 150 largos días.

Este proceso de renovación consiste en volar hacia lo alto de una montaña y refugiarse en un nido, próximo a una pared rocosa, donde no necesite volar.

Entonces, apenas encuentra ese lugar, el águila comienza a golpear con su pico la pared, hasta que consigue desgarrarlo y arrancárselo. Debe esperar el crecimiento de uno nuevo, con él que desprenderá una a una sus uñas o garras, hasta eliminarlas por completo. Mientras las nuevas uñas crecen, tendrá que desplumar sus plumas viejas ayudando a que renazca su nuevo plumaje.

Cinco meses habrán pasado para ello, cinco meses en los que el águila se las debió ingeniar para almacenar alimento  y sobrevivir en increible desventaja.

Cinco meses después de los cuales habrá renovado su naturaleza y podrá lanzarse al vacío en un vuelo largo y sin temores.

Con las alas abiertas, dejando atrás ese pasado solitario y de abandono que duró cinco largos y dolorosos meses, saldrá victoriosa para emprender su famoso vuelo de renovación, lista para vivir la segunda parte de su existencia.

Y sólo entonces el águila estará renovada para vivir treinta años más.

Sólo entonces será capaz de continuar con sus días de vigilancia y de captura.

A veces nos preguntamos:

¿Por qué renovarnos?

En nuestra vida, muchas veces, tenemos que resguardarnos por algún tiempo y comenzar un necesario proceso de renovación.

Tal como el águila, si los seres humanos tuviésemos esa capacidad de rehacernos. Pero no físicamente, sino en forma interna, mental y espiritualmente. Si tuviésemos la capacidad de rehacer nuestra vida, dejando en el olvido el pasado que nos ata, rompiendo los recuerdos hostíles y tristes. Si dejásemos de echar de menos nuestra propia historia con sus recuerdos de amargura. La vida sería distinta, llegada cierta edad podríamos retomar con nuevos y positivos bríos los viejos caminos y volar, volar alto, muy alto hasta donde nadie pueda imitar nuestro vuelo.

La lección de vida de esta historia del águila es sorprendente, imitemos a ella que detiene un tiempo su vida cotidiana, para continuar después de una pausa, con nuevos horizontes y renovada de energía y sabiduría.

Todos llegamos en algún momento de nuestras vidas a una situación de quiebre: o hacemos el gran esfuerzo de transformarnos y realizar un cambio profundo en nuestras vidas, o estamos condenados a morir. Y cuidado que a veces la muerte es lenta, agonizante...

La transformación consiste en primer lugar en hacer un alto en el camino, tenemos que "guardarnos" por algún tiempo. Volar hacia lo alto y comenzar un duro proceso de renovación. Tenemos que desprendemos de esas viejas uñas y plumas que ya no nos sirven para nada y emprender un vuelo de renacimiento victorioso.

Pero, para reanudar un vuelo victorioso, nos debemos desprender de todas las ataduras, costumbres, paradigmas, tradiciones y recuerdos del pasado que nos causan dolor y nos impiden cambiar. Que nos atan al pasado, y algunas veces a la mediocridad y a la falta de ánimo y voluntad para reiniciar la lucha.

Solamente libres de semejante peso y además de las victorias y logros del pasado,  podremos aprovechar el valioso significado y resultado que siempre trae la renovación.

¿Y por qué no ha de ser éste, HOY MISMO,  el momento de encarar nuestra renovación?

Uno sabe, profundamente, cuándo ya no da más, por cansancio o por hastío. La existencia agotadora, la que provoca monotonía, ya no va con nosotros y sabemos que necesitamos cambiar y empezar nuestro proceso de renovación...

Los invito a continuar leyendo otros textos propios de Recursos Humanos en mi blog.

Proporcionamos ayuda a su organizacion a través de las técnicas de Coaching.

Abordamos temas Soft, como liderazgo, capacitación, comunicación, como así también mejora continua, 5S, analisis de causa y efecto, etc.

Por: Antonio Federico Wasinger

http://recursoshumanosinsight.blogspot.com/2016/05/historia-de-vida-de-un-animal.html

Videos de Recursos Humanos y Habilidades Directivas

Interesante Video de Reclutamiento y Selección de esta prestigiosa empresa familiar.

Comparto con ustedes.

Entrevista por Incidentes Criticos

Soy jefe y debo dar feedback negativo, publicado por Federico Wasinger

Un jefe recién ascendido a su puesto debe evaluar el desempeño de sus subordinados y no sabe cómo dar una devolución sin que se sientan dolidos

Un jefe recién ascendido a su puesto debe evaluar el desempeño de sus subordinadosy no sabe cómo dar una devolución sin que se sientan dolidos

Todos quieren ascender en las organizaciones, llegar a tener un equipo de colaboradores a cargo y ganar en jerarquía. Pero no siempre se contemplan todas las aristas que esto representa. Saber y dar devoluciones que promuevan la mejora en los desempeños profesionales es un desafío.

Llega el momento de las evaluaciones de desempeño y se debe enfrentar el instante de dar un feedback a los colaboradores de un modo constructivo y favorable para su desarrollo de carrera.

Detallar una devolución favorable suele ser una conversación amena, corta e informativa. Sin embargo, cuando se necesita señalar oportunidades de mejora en ciertos aspectos suele tornarse una situación que busca evitarse. Excepto cuando se realiza de un modo adecuado puede ser una oportunidad de aprendizaje importante para todos.

Algunos detalles propiciarán lograr una buena experiencia:

No calificar a la persona. Es importante no asignar juicio de valor sobre las personas. El ser su jefe no nos da autoridad sobre ella, sino responsabilidad sobre sus acciones dentro de la organización. El otro es un ser humano que merece el mismo respeto que todos.
Fundamentar las opiniones. Al explicitar las oportunidades de mejora que se detectan en el otro deben justificarse con hechos objetivos las opiniones. Describir situaciones, casos, datos y hechos e intentar evitar presentar suposiciones o escenarios que no son reales. Hay que minimizar los prejuicios.
Cuidar el momento. Recibir un feedback suele ser esperado con gran expectativa por parte de quien lo escucha. Al darlo se es responsable de generar un encuentro que facilite un espacio de aprendizaje.
Marcar un tiempo nuestra agenda, sin interrupciones y respetando el encuentro.
Focalizar en la emocionalidad. Esto permitirá estar atentos a cómo el colaborador recibe el mensaje, observando sus expresiones y su corporalidad. Así se podrán elegir palabras y ejemplos que propiciarán una escucha receptiva.

El cargo de jefe implica beneficios y responsabilidades. El poder dar un feedback constructivo y honesto es parte de la función, y el cómo se haga será un punto de alto impacto para los colaboradores. Como dice Maya Angelou (poeta estadounidense): "Aprendí que la gente olvidará lo que uno dijo, lo que hizo, pero jamás cómo uno les hizo sentir".

Por Andrea Linardi
Fuente: La Nacion
Publicado por Federico Wasinger

Agribusiness, presente con recortes, futuro con buenpronóstico, publicado por Federico Wasinger

Las trabas e impuestos a la producción complican contrataciones, pero el mediano plazo es prometedor.-

Todos los indicadores dan una explosión positiva del campo siempre y cuando se le dé el aire necesario para crecer. Pero ahora rige la prudencia, racionalización, el ajuste de presupuestos. Los profesionales de las empresas de agronegocios, que incluye tanto la producción de insumos para la producción agrícola, la producción misma como las actividades ligadas a procesamiento, el transporte y la distribución, no están pasando su mejor momento.-

Algunas empresas hicieron ajustes en sus estructuras. "Conozco al menos cinco compañías que hicieron algunas reducciones", dice un consultor del sector que prefiere quedar en el anonimato. En una consultora de búsquedas de personal efectivo y eventual, la división rural quedó en pausa en los últimos meses y se destinaron más esfuerzos a las búsquedas para el sector tecnológico.

"Hay una fuerte presión de costos para ser cada vez más eficientes, y la cuestión laboral y salarial pesa. Por ejemplo, desde hace un año, Nidera tiene las vacantes congeladas. La mayor productividad del sector se dio en un contexto de la mejora de condiciones climáticas. Es decir, en el campo, a misma inversión y misma cantidad de factor humano, lo que determina la productividad es el clima", explica Mariano Tomatis, socio de PwC y líder de la práctica de Agribusiness.

Para Nicolás Merener, Ph.D en Matemática Aplicada en Columbia University, "en el mediano plazo -desde 2015-, las perspectivas son muy buenas, por lo cual las reducciones de personal parecen temporarias". Profesor de la Escuela de Negocios y docente de un curso Agrofinanzas en la Maestría de Finanzas de la Universidad Torcuato Di Tella (UTDT), también coincide en que el sector no está contratando y "hay poco presupuesto para proyectos no esenciales", una situación agravada por el freno del consumo general desde comienzos del año.

Hoy el sector agropecuario contribuye directamente a aproximadamente al 10% del PBI. Si además se incluyen efectos indirectos a través de industrias y servicios asociados (alimentos, biocombustibles, logística, etcétera) se llega a cerca del 30% del PBI. Más allá de las empresas agrícolas, "un sector relacionado que ha sufrido mucho es el de la maquinaria agrícola, con un 50% menos de ventas de tractores este año", dice Merener. Agrega que el sector biocombustibles, "que fue la estrella durante varios años (ya que mucha soja se transforma en aceite de soja, y luego en biodiésel), ha sufrido mucho, principalmente por el aumento en las retenciones que le aplicó el Gobierno hacia fines de 2012".

"Veo un proceso de deterioro en la cadena de pagos", dice Antonio Aracre, presidente para Latinoamérica Sur y director regional de Syngenta, compañía enfocada en semillas y agroquímicos. "Quienes tienen commodities en sus manos sienten que tienen moneda dura, entonces para maximizar la venta de granos los mantienen hasta la última instancia posible. Sin que eso se traduzca en una conducta especulativa, en algún sentido lo es", expresa.

Por otro lado, las empresas que tienen más resto salen a cazar figuritas difíciles. Gregory Duerksen, presidente de Kincannon & Reed, consultora de origen norteamericano, especializada en reclutamiento en áreas de alimentos, agronegocios y ciencias biológicas que se instaló en la Argentina en febrero último, dice que éste es el escenario para stockear talento.

De las búsquedas que se realizan, las más activas son de profesionales de finanzas y ventas. "Esto es algo que ya se ve en los últimos años y responde a la necesidad de poner foco en lo financiero, el control y lo impositivo", dice Tomatis. Mientras Duerksen opina que no todos los expertos en finanzas conocen bien el sector como para liderar en él, el ejecutivo de PwC aclara que encontrarlos no es tan difícil. "Acá el recurso escaso es la tierra", asegura.

Por su parte, Leonardo Sarquís, director general de la consultora Confiagro y consultor asociado en temas de RR.HH. para el sector agroindustrial, dice: "Durante estos últimos dos años se percibió que aumentaron las búsquedas tanto de empresas multinacionales grandes como de empresas locales medianas, de perfiles comerciales y de producción". Señala que no hubo mucho movimiento en temas logísticos, de transporte y distribución, y que en los últimos meses cayó la demanda de posiciones gerenciales y de dirección.

Datos de PageGroup para el agro confirman esta visión. En lo que va del año, el 44% de la demanda fue de profesionales de finanzas. Muy por detrás, el 24% se enfocó en el sector de ventas y marketing, y el 21% en perfiles de ingeniería. Sólo el 6% de las búsquedas fue de expertos en tecnología informática (TI) y el 5%, para el área de la cadena de suministro.

Las posiciones más buscadas son de vendedor técnico o ingeniero en ventas (18%), analista senior de contabilidad y finanzas (16%), y analista senior de crédito, cobranzas y riesgos (13%). Se buscaron jefes de tesorería y del área de riesgos, ingenieros en proyectos e ingenieros en calidad (8% en cada caso), gerente de producción, gerente comercial, controller (6% en cada caso), y líder de proyecto de TI y jefe de compras (4%, respectivamente).

En todas las búsquedas encaradas por PageGroup, el 45% de los salarios está en la banda de los $ 20.000 a $ 30.000, y en el 29%, de $ 15.000 a $ 20.000. El 23% corresponde a posiciones de los $ 30.000 a $ 50.000. Seis de cada diez empresas en búsqueda son grandes empresas multinacionales.

EL CAMPO ESPERA UNA NUEVA ETAPA PRODUCTIVA

La visión prudente de las contrataciones se da en un escenario que combina buenos resultados con presión fiscal. "El efecto de la devaluación fue positivo para el sector. Los ingresos son en dólares y los precios de las commodities se cotizan en dólares, y algunos de los costos de los insumos son en dólares, pero la mayoría en pesos. Las condiciones climáticas fueron buenas y se espera un nuevo récord de cosecha de granos. También alrededor de 108 millones de toneladas, cuando en 2013 fueron 105,5 millones. La contrapartida es la fuerte presión tributaria. El estado es socio de los ingresos de los productores por cobro de retenciones", resume Tomatis, de PwC.

Un directivo de una compañía agrícola multinacional productora y exportadora que prefirió no ser identificado opinó: "No hay precio internacional que financie lo que es la falta de incentivo a la producción, y este gobierno no tomó medidas que le permitan al sector desperezarse". "La próxima elección presidencial será en un año, y hasta entonces, mucha gente y empresas están siendo cautelosas y aprensivas para tomar decisiones con respecto a inversiones en talento y a hacer cambios a sus equipos", indica Duerksen.

Economías regionales

En la Unión Argentina de Trabajadores Rurales y Estibadores (Uatre) hay 860.000 trabajadores registrados. Muchos son transitorios y van rotando de empleo según las actividades cíclicas agrarias.

Desde el 1° de diciembre de 2013, un peón rural gana, según resolución de la Comisión Nacional de Trabajo Agrario, $ 4440,25 y el promedio de salario para el personal rural permanente es de $ 4915. El salario del peón rural aumentó 56 % entre 2012 y 2014.

Desde la organización conducida por Gerónimo Venegas señalaron que es probable que se incrementen los despidos entre estos trabajadores porque "las economías regionales están destruidas", un problema que se suma al alto porcentaje de trabajadores informales. Sin embargo, un incentivo a la producción puede sostener al empleo.

Publicado por Federico Wasinger
Fuente: Iprofesional

Demanda de ejecutivos, en mínimos históricos, publicado por Federico Wasinger

Empresas ya no cubren vacantes y hasta recortan gerencias.-

La baja de la actividad no sólo repercute en suspensiones de operarios sino que también afecta a mandos medios y ejecutivos. En un clima empresarial sumamente pesimista, las búsquedas son puntuales y de nicho. Encima, por la inflación, los pocos "pases" se traban al momento de negociar el salario

Atrás quedaron los años de creación de empleo y horas extras. Hoy, en muchas de las industrias, las palabras que más resuenan son despidos "hormiga", recorte de turnos y suspensiones de operarios.
Los ejecutivos y profesionales, en tanto, no son ajenos a este contexto de caída de la actividad que ya avanza en varios sectores, pero que golpea sobre todo a las automotrices y autopartistas y al rubro servicios.
También para quienes se ubican en la parte intermedia y alta de la pirámide organizacional, el mercado laboral se presenta, como mínimo, incierto y complicado.
De hecho, el Índice de Demanda Ejecutiva (IDE) elaborado por PortalRH, sitio de búsquedas ejecutivas que nuclea a más de 30 consultoras de Recursos Humanos del país, arrojó en el primer trimestre una disminución interanual del 6,2%, lo que coloca el nivel de demanda de este período en un 16% por debajo del promedio de 2013.
La evolución del índice registró a su vez una baja de casi 30% y del 32% en términos desestacionalizados respecto del último trimestre y del mes de marzo del 2013, respectivamente; produciéndose así un quiebre en la tendencia de recuperación verificada a lo largo del año anterior.
"La caída del Índice es la más importante de los últimos 18 trimestres", enfatizó Diego González, CEO de PortalRH.
Es que, tal como aseveró el ejecutivo, el comienzo del 2014 fue muy particular. "La depreciación de la moneda, la incertidumbre cambiaria e, incluso, el ajuste de tarifas de los servicios públicos, impactaron fuerte en las empresas", apuntó.
Y, como consecuencia, mientras que antes una posición vacante se reemplazaba rápidamente, hoy las compañías lo piensan dos veces o hasta juntan dos funciones en un mismo puesto para ahorrarse el costo laboral de una posible contratación, aseguró el experto en selección personal.
"En muchos casos ni se reemplazan las vacantes o se cubren promocionando a un profesional interno", contó. Y afirmó que los pedidos de top management son los que están "más parados".
No obstante, aclaró que lo que suceda con las búsquedas este segundo trimestre será "determinante" para delinear la tendencia del mercado para 2014.
Matías Ghidini, gerente general de Ghidini Rodil, consultora de amplia trayectoria en selección de ejecutivos, comentó que si bien las búsquedas de profesionales no desaparecieron, las oportunidades cada vez parecen más puntuales, volátiles y de nicho.
"Se mantiene la tendencia amesetada del 2013. No existió en el primer cuatrimestre un momento de crisis, derrumbe o desaparición inmediata de las ofertas laborales, sino que se trató de un fenómeno progresivo, gradual, de estrangulamiento del mercado formal, donde el futuro parece asomar oscuro, pero aún no se llega al final", analizó el consultor.
En este contexto, entonces, no es de extrañar que el Índice de Confianza Vistage arrojara su valor histórico más bajo desde que comenzara a medirse en la Argentina en el 2006.

En la encuesta -realizada a 147 CEO, altos ejecutivos y dueños de empresas locales-, el 84% de los sondeados consideró que la economía empeoró el último año y el 95% estimó que estará igual o peor en lo que resta del 2014.
Al responder sobre las nuevas contrataciones, el 72% dijo que no espera incrementar el número total de empleados durante los próximos 12 meses, mientras que un 25% considera que este número disminuirá.

En este sentido, Brenda Baran, directora asociada de Glue Consulting, consultora especializada en selección de altos mandos, confirmó que "hay empresas que están empezando, de a poco, a achicar sus estructuras gerenciales, ya sea con desvinculaciones o no reemplazando a un ejecutivo que se va de la compañía".
En el caso de las posiciones clave de las que no pueden prescindir, Baran apuntó que si bien la primera opción es recurrir a una promoción interna, también "se contempla la posibilidad de repatriar a un ejecutivo argentino residente en el exterior.
Las industrias mejor y peor paradas
Desde PortalRH señalaron que lo que hoy mueve un poco el mercado es el agro, tanto a través de firmas agropecuarias como agroquímicas.
En cambio, sectores como banca financiera y automotriz, que eran los que venían traccionando por ser mano de obra intensiva, están retraídos tanto en búsquedas ejecutivas como más de base.
"El enfriamiento de la economía se traduce en una caída en la producción. Línea blanca y electrodomésticos, por ejemplo, también están bastante parados, al igual que todo lo que no es consumo de primera necesidad", destacó la headhunter de Glue.

Al respecto, Ghidini opinó que el mercado muestra una irregularidad y heterogeneidad en las búsquedas de ejecutivos.
"Hay diferencias notorias entre sectores industriales. Muy complicada, la producción automotriz languidece, aunque, prueba de esta mentada heterogeneidad, una compañía como Toyota hoy está incorporando profesionales, como así también las de las autopartes vinculadas", comentó.
En las antípodas, otros rubros siguen buscando los talentos que no encuentran. ¿Quiénes? Dos grupos: Tecnologías de la Información (IT) y Petróleo y Energía.

"Perfiles de desarrolladores para lenguajes mobile (Android, IOS), expertos en redes o infraestructura o funcionales SAP siguen con pleno empleo. Ingenieros especialistas, como los electrónicos, electricistas, mecánicos, en perforación o  de reservorios, también", detalló el consultor.

Y completó: "Proyectos en el sector de la energía como Vaca Muerta o la ampliación de la refinería de Campana ex-ESSO (hoy Axion Energy) aspiran del mercado perfiles técnicos para la industria del petróleo".

"En consumo masivo -añadió Baran- hay empresas a las que les está yendo bien. Muchas están haciendo negocios más financieros que comerciales, por lo que cambia el perfil profesional, y ahí se está moviendo un poco el mercado".

Por áreas, el escaso movimiento se da, sobre todo, en las comerciales, financieras, compras y supply chain. En un contexto de "Precios Cuidados", explicó la experta en selección ejecutiva de Glue, el sector de Compras es lo que muchas veces posibilita una mejor rentabilidad en el negocio cuando no se puede tocar la variable precios.
El difícil momento de la negociación ha llegado
Producto de la alta y persistente inflación, hoy no existen parámetros a la hora de la negociación salarial entre el candidato y la compañía o consultora a cargo del proceso de reclutamiento y selección.
En todos los casos, contó Baran, los postulantes indagan cómo es la política de la empresa respecto a los incrementos salariales. Desde hace un tiempo es una pregunta clave y recurrente a la hora de cambiar de trabajo, más allá del área, el proyecto o el seniority de la posición.
"Cuesta cada vez más tentar a los candidatos. Antes, una oferta para una multinacional era una bala de plata, hoy por hoy ya no, existe bastante resistencia al cambio", enfatizó Gónzalez, de PortalRH.
Y explicó que "por este contexto de inestabilidad, les cuesta mucho tomar la decisión, sobre todo porque es muy complicado negociar el salario a la hora de salir de una compañía para ingresar en otra".
La "cuenta" que hacen los ejecutivos al evaluar un cambio laboral suena lógica: en la empresa en la que están trabajando ya saben los aumentos que recibirán. Y en una organización nueva tienen que pedir hasta un 50% de mejora salarial para dar el salto ya que, mayormente, quienes ingresan no acceden a los aumentos que la firma ya otorgó o tiene programado dar. Así, saben que si no lo negocian a su entrada, quedarán inmediatamente desfasados.
En el caso de los altos ejecutivos, la política de beneficios de la organización tiene cada vez mayor valoración.

Los dos más importantes, según Baran, son el auto de la compañía y todo el paquete que contempla -nafta, estacionamiento, seguro, patentes, que suman más de $10.000 por mes en niveles de top management-, y las stock options o acciones pagaderas en el exterior, dado que es una forma de hacerse de dólares afuera.

Las empresas, por su parte, son mucho menos flexibles a la hora de la negociación, se ajustan al presupuesto. "Antes se manejaban en una banda y se extendían un poco más si el candidato les interesaba, pero hoy esto no está sucediendo", concluyó el CEO de PortalRH.


Publicado por Federico Wasinger
Fuente: Iprofesional.

Daño moral a una empleada que fue despedida a causa de su enfermedad, publicado por Federico Wasinger

Ordenan resarcir por daño moral a una empleada que fue despedida a causa de su enfermedad

Para los jueces había quedado probado que el empleador disolvió el vínculo contractual porque la dependiente padecía una dolencia y no por el cierre del local donde trabajaba, ya que podría haber sido reubicada en otros negocios del dueño. La firma no cumplía con el pago de aportes a la obra social.

Los conflictos relacionados con enfermedades inculpables -en los cuales el empleador no tuvo ninguna vinculación- y los reclamos por no haber sido concedida la posibilidad de hacer tareas más livianas (prescriptas, incluso, por médicos) son algunas de las principales cuestiones que, en estos momentos, se debaten en los tribunales laborales.
En este contexto, la ley 23.592 referida a los actos discriminatorios gana cada vez más espacio en el derecho laboral. Si bien, en principio, no estaba pensada para tal fin, los jueces comenzaron a aplicarla desde hace algunos años. Ahora la tendencia es casi unánime.
De acuerdo con los especialistas consultados por iProfesional, es creciente la cantidad de demandas de este tipo donde la prueba cobra más relevancia que nunca y la valoración de las diferentes causales genera polémica entre los expertos.
La mencionada norma establece que, si un empleado es despedido a raíz de un acto discriminatorio, éste puede ser reinsertado en su puesto ya que -si ello puede probarse- la Justicia puede determinar la nulidad del despido o bien decidir que se indemnice por daño moral al dependiente como consecuencia de la ilicitud de la empresa.
En este escenario, los especialistas advierten que esto genera incertidumbre jurídica e imprevisibilidad en las compañías y que, además, desalienta las inversiones.
Sin embargo, advierten que si bien la referida tendencia desborda los topes tarifarios de las leyes laborales y que así se vulneraría la libertad de contratar o despedir a un empleado, el accionar de los empleadores tiene un límite que es la situación personalísima del asalariado.

Enfermedad y despido
En este caso, el empleador decidió cerrar uno de sus locales ante la abrupta disminución del nivel de ventas e indemnizó a las dependientes respectivas de acuerdo con el artículo 247 de la LCT (que trata los casos de despido de cierre del establecimiento por fuerza mayor). Sin embargo, entre ellas había una empleada que tenía el virus del VIH.
La trabajadora, en consecuencia, se presentó ante la Justicia para cuestionar la decisión del dueño del negocio (que tenía otros tres de la misma marca) ya que entendió que se trató de una desvinculación basada en su enfermedad dado que no trató de reubicarla.
El juez de primera instancia hizo lugar al pedido de diferencias indemnizatorias pero rechazó el argumento discriminatorio, por lo que dicha sentencia fue apelada ante la Cámara.
"La ley 23.592 es aplicable a la relación de trabajo privada", comenzaron explicando los jueces, quienes remarcaron que "la mentada norma, al enumerar de modo solo enunciativo las causales de discriminación, incluye expresamente a los "caracteres físicos", lo cual abarca a estas situaciones.
"En estos casos rige la teoría conocida como carga "dinámica" de la prueba que resulta operativa cuando median conflictos individuales por discriminación arbitraria originados en ciertas causales, como en la causa, donde se da la presencia de una enfermedad "sensible", en tanto se trata -en general- de un supuesto en el que es difícil o prácticamente imposible para el trabajador afectado el aporte de elementos probatorios relativos a la ocurrencia del acto ilícito", remarcaron los jueces.
Para los magistrados, las pruebas presentadas daban cuenta de la existencia de conductas de parte del empleador a lo largo de la relación laboral que evidenciaban el incumplimiento a la obligación de preservar la dignidad e integridad de la trabajadora en el ejercicio de los poderes de dirección y organización, entre los que se destacaban la falta de pago de los aportes y contribuciones a la obra social.
Dicha omisión redundaba en un obstáculo para el acceso de la empleada enferma a su debido tratamiento médico por falta de obra social.
Con respecto al resarcimiento adicional por daño moral, los camaristas hicieron lugar al mismo al destacar que "la indemnización del art. 245 LCT sólo contempla las consecuencias inmediatas del despido y no los daños mediatos causados mediante el despido cuando existe previsibilidad respecto del daño (relación de adecuación entre la previsibilidad y el nexo causal) y en ningún caso excluye el incumplimiento doloso".
Además, los jueces consideraron ilegítimo el proceder del empleador quien, no obstante tener pleno conocimiento de la aludida enfermedad, igualmente produjo el cese del contrato de trabajo y ocasionó daño moral por lo que, teniendo en cuenta la estructura general de la indemnización tarifada (que obviamente repara los daños que se producen con la misma generalidad), cabía concluir que era un daño que no acostumbra suceder como consecuencia del despido sino que es adicional a él.
De esta manera, decidieron fijar la indemnización adicional en la suma de $15.000, con lo que el resarcimiento alcanzó a la suma de $170.000 más intereses teniendo en cuenta todos los rubros.

¿Cómo se prueba la discriminación?
Para que se configure daño moral, los jueces entienden que es necesario un comportamiento adicional del empleador ajeno al contrato laboral; que debe tratarse de una conducta injuriante y nociva para el trabajador y que la prueba de ésta recae en él.
En cambio, cuando se invoca que ha existido un daño fundado en la discriminación, los magistrados consideran que debe invertirse la carga de la prueba, es decir, que le corresponderá al empleador demostrar que no existió tal conducta.
Al respecto, no existen pautas claras en cuanto a qué -concretamente- debería probar quien es acusado de tal proceder. La carga de demostrar que algo 'no ha ocurrido' puede resultar imposible, y en el ámbito del derecho se denomina probatio diabólica.
Juan Manuel Minghini, socio del Estudio Minghini, Alegría & Asociados, comentó al respecto que "la prueba de un hecho negativo resulta sumamente complicada y difícil de realizar, por lo que la mayor prevención deberá adoptarse durante la relación laboral".
Para el abogado, las empresas deberán tomar medidas estrictas cuando llegue a su conocimiento alguna circunstancia personalísima del empleado, que eventualmente podría ser considerada como discriminatoria.
Es decir, que al enterarse de éstas deberán adoptar mayores cuidados y niveles de exigencia con respecto a ese trabajador, pues cualquier conducta podría considerarse discriminatoria teniendo en cuenta que la tendencia es que se invierte la referida carga probatoria.
Sobre la aplicación de la ley antidiscriminatoria en el marco de las relaciones laborales, Daniel Orlansky, socio de Baker & McKenzie, consideró que "debería limitarse a los casos en los que las pruebas demuestren de modo categórico un acto o comportamiento discriminatorio en perjuicio del trabajador, sea que esta discriminación se hubiera producido por motivos de raza, religión, nacionalidad, ideología, opinión política o gremial, sexo, posición económica, condición social o caracteres físicos". De esta manera, concluyó que hay que analizar cada caso concreto.
Con relación a la condena al pago del resarcimiento por daño moral, Álvaro Galli, socio del estudio Beccar Varela indicó: "Este fallo se suma a una corriente jurisprudencial cada vez más extendida que viene minando la especificidad del sistema laboral, caracterizado por un régimen de indemnizaciones tarifadas y omnicomprensivas", agregó.

Fuente: iprofesional.com
Publicado por Federico Wasinger