Soy jefe y debo dar feedback negativo, publicado por Federico Wasinger

Un jefe recién ascendido a su puesto debe evaluar el desempeño de sus subordinados y no sabe cómo dar una devolución sin que se sientan dolidos

Un jefe recién ascendido a su puesto debe evaluar el desempeño de sus subordinadosy no sabe cómo dar una devolución sin que se sientan dolidos

Todos quieren ascender en las organizaciones, llegar a tener un equipo de colaboradores a cargo y ganar en jerarquía. Pero no siempre se contemplan todas las aristas que esto representa. Saber y dar devoluciones que promuevan la mejora en los desempeños profesionales es un desafío.

Llega el momento de las evaluaciones de desempeño y se debe enfrentar el instante de dar un feedback a los colaboradores de un modo constructivo y favorable para su desarrollo de carrera.

Detallar una devolución favorable suele ser una conversación amena, corta e informativa. Sin embargo, cuando se necesita señalar oportunidades de mejora en ciertos aspectos suele tornarse una situación que busca evitarse. Excepto cuando se realiza de un modo adecuado puede ser una oportunidad de aprendizaje importante para todos.

Algunos detalles propiciarán lograr una buena experiencia:

No calificar a la persona. Es importante no asignar juicio de valor sobre las personas. El ser su jefe no nos da autoridad sobre ella, sino responsabilidad sobre sus acciones dentro de la organización. El otro es un ser humano que merece el mismo respeto que todos.
Fundamentar las opiniones. Al explicitar las oportunidades de mejora que se detectan en el otro deben justificarse con hechos objetivos las opiniones. Describir situaciones, casos, datos y hechos e intentar evitar presentar suposiciones o escenarios que no son reales. Hay que minimizar los prejuicios.
Cuidar el momento. Recibir un feedback suele ser esperado con gran expectativa por parte de quien lo escucha. Al darlo se es responsable de generar un encuentro que facilite un espacio de aprendizaje.
Marcar un tiempo nuestra agenda, sin interrupciones y respetando el encuentro.
Focalizar en la emocionalidad. Esto permitirá estar atentos a cómo el colaborador recibe el mensaje, observando sus expresiones y su corporalidad. Así se podrán elegir palabras y ejemplos que propiciarán una escucha receptiva.

El cargo de jefe implica beneficios y responsabilidades. El poder dar un feedback constructivo y honesto es parte de la función, y el cómo se haga será un punto de alto impacto para los colaboradores. Como dice Maya Angelou (poeta estadounidense): "Aprendí que la gente olvidará lo que uno dijo, lo que hizo, pero jamás cómo uno les hizo sentir".

Por Andrea Linardi
Fuente: La Nacion
Publicado por Federico Wasinger

Agribusiness, presente con recortes, futuro con buenpronóstico, publicado por Federico Wasinger

Las trabas e impuestos a la producción complican contrataciones, pero el mediano plazo es prometedor.-

Todos los indicadores dan una explosión positiva del campo siempre y cuando se le dé el aire necesario para crecer. Pero ahora rige la prudencia, racionalización, el ajuste de presupuestos. Los profesionales de las empresas de agronegocios, que incluye tanto la producción de insumos para la producción agrícola, la producción misma como las actividades ligadas a procesamiento, el transporte y la distribución, no están pasando su mejor momento.-

Algunas empresas hicieron ajustes en sus estructuras. "Conozco al menos cinco compañías que hicieron algunas reducciones", dice un consultor del sector que prefiere quedar en el anonimato. En una consultora de búsquedas de personal efectivo y eventual, la división rural quedó en pausa en los últimos meses y se destinaron más esfuerzos a las búsquedas para el sector tecnológico.

"Hay una fuerte presión de costos para ser cada vez más eficientes, y la cuestión laboral y salarial pesa. Por ejemplo, desde hace un año, Nidera tiene las vacantes congeladas. La mayor productividad del sector se dio en un contexto de la mejora de condiciones climáticas. Es decir, en el campo, a misma inversión y misma cantidad de factor humano, lo que determina la productividad es el clima", explica Mariano Tomatis, socio de PwC y líder de la práctica de Agribusiness.

Para Nicolás Merener, Ph.D en Matemática Aplicada en Columbia University, "en el mediano plazo -desde 2015-, las perspectivas son muy buenas, por lo cual las reducciones de personal parecen temporarias". Profesor de la Escuela de Negocios y docente de un curso Agrofinanzas en la Maestría de Finanzas de la Universidad Torcuato Di Tella (UTDT), también coincide en que el sector no está contratando y "hay poco presupuesto para proyectos no esenciales", una situación agravada por el freno del consumo general desde comienzos del año.

Hoy el sector agropecuario contribuye directamente a aproximadamente al 10% del PBI. Si además se incluyen efectos indirectos a través de industrias y servicios asociados (alimentos, biocombustibles, logística, etcétera) se llega a cerca del 30% del PBI. Más allá de las empresas agrícolas, "un sector relacionado que ha sufrido mucho es el de la maquinaria agrícola, con un 50% menos de ventas de tractores este año", dice Merener. Agrega que el sector biocombustibles, "que fue la estrella durante varios años (ya que mucha soja se transforma en aceite de soja, y luego en biodiésel), ha sufrido mucho, principalmente por el aumento en las retenciones que le aplicó el Gobierno hacia fines de 2012".

"Veo un proceso de deterioro en la cadena de pagos", dice Antonio Aracre, presidente para Latinoamérica Sur y director regional de Syngenta, compañía enfocada en semillas y agroquímicos. "Quienes tienen commodities en sus manos sienten que tienen moneda dura, entonces para maximizar la venta de granos los mantienen hasta la última instancia posible. Sin que eso se traduzca en una conducta especulativa, en algún sentido lo es", expresa.

Por otro lado, las empresas que tienen más resto salen a cazar figuritas difíciles. Gregory Duerksen, presidente de Kincannon & Reed, consultora de origen norteamericano, especializada en reclutamiento en áreas de alimentos, agronegocios y ciencias biológicas que se instaló en la Argentina en febrero último, dice que éste es el escenario para stockear talento.

De las búsquedas que se realizan, las más activas son de profesionales de finanzas y ventas. "Esto es algo que ya se ve en los últimos años y responde a la necesidad de poner foco en lo financiero, el control y lo impositivo", dice Tomatis. Mientras Duerksen opina que no todos los expertos en finanzas conocen bien el sector como para liderar en él, el ejecutivo de PwC aclara que encontrarlos no es tan difícil. "Acá el recurso escaso es la tierra", asegura.

Por su parte, Leonardo Sarquís, director general de la consultora Confiagro y consultor asociado en temas de RR.HH. para el sector agroindustrial, dice: "Durante estos últimos dos años se percibió que aumentaron las búsquedas tanto de empresas multinacionales grandes como de empresas locales medianas, de perfiles comerciales y de producción". Señala que no hubo mucho movimiento en temas logísticos, de transporte y distribución, y que en los últimos meses cayó la demanda de posiciones gerenciales y de dirección.

Datos de PageGroup para el agro confirman esta visión. En lo que va del año, el 44% de la demanda fue de profesionales de finanzas. Muy por detrás, el 24% se enfocó en el sector de ventas y marketing, y el 21% en perfiles de ingeniería. Sólo el 6% de las búsquedas fue de expertos en tecnología informática (TI) y el 5%, para el área de la cadena de suministro.

Las posiciones más buscadas son de vendedor técnico o ingeniero en ventas (18%), analista senior de contabilidad y finanzas (16%), y analista senior de crédito, cobranzas y riesgos (13%). Se buscaron jefes de tesorería y del área de riesgos, ingenieros en proyectos e ingenieros en calidad (8% en cada caso), gerente de producción, gerente comercial, controller (6% en cada caso), y líder de proyecto de TI y jefe de compras (4%, respectivamente).

En todas las búsquedas encaradas por PageGroup, el 45% de los salarios está en la banda de los $ 20.000 a $ 30.000, y en el 29%, de $ 15.000 a $ 20.000. El 23% corresponde a posiciones de los $ 30.000 a $ 50.000. Seis de cada diez empresas en búsqueda son grandes empresas multinacionales.

EL CAMPO ESPERA UNA NUEVA ETAPA PRODUCTIVA

La visión prudente de las contrataciones se da en un escenario que combina buenos resultados con presión fiscal. "El efecto de la devaluación fue positivo para el sector. Los ingresos son en dólares y los precios de las commodities se cotizan en dólares, y algunos de los costos de los insumos son en dólares, pero la mayoría en pesos. Las condiciones climáticas fueron buenas y se espera un nuevo récord de cosecha de granos. También alrededor de 108 millones de toneladas, cuando en 2013 fueron 105,5 millones. La contrapartida es la fuerte presión tributaria. El estado es socio de los ingresos de los productores por cobro de retenciones", resume Tomatis, de PwC.

Un directivo de una compañía agrícola multinacional productora y exportadora que prefirió no ser identificado opinó: "No hay precio internacional que financie lo que es la falta de incentivo a la producción, y este gobierno no tomó medidas que le permitan al sector desperezarse". "La próxima elección presidencial será en un año, y hasta entonces, mucha gente y empresas están siendo cautelosas y aprensivas para tomar decisiones con respecto a inversiones en talento y a hacer cambios a sus equipos", indica Duerksen.

Economías regionales

En la Unión Argentina de Trabajadores Rurales y Estibadores (Uatre) hay 860.000 trabajadores registrados. Muchos son transitorios y van rotando de empleo según las actividades cíclicas agrarias.

Desde el 1° de diciembre de 2013, un peón rural gana, según resolución de la Comisión Nacional de Trabajo Agrario, $ 4440,25 y el promedio de salario para el personal rural permanente es de $ 4915. El salario del peón rural aumentó 56 % entre 2012 y 2014.

Desde la organización conducida por Gerónimo Venegas señalaron que es probable que se incrementen los despidos entre estos trabajadores porque "las economías regionales están destruidas", un problema que se suma al alto porcentaje de trabajadores informales. Sin embargo, un incentivo a la producción puede sostener al empleo.

Publicado por Federico Wasinger
Fuente: Iprofesional

Demanda de ejecutivos, en mínimos históricos, publicado por Federico Wasinger

Empresas ya no cubren vacantes y hasta recortan gerencias.-

La baja de la actividad no sólo repercute en suspensiones de operarios sino que también afecta a mandos medios y ejecutivos. En un clima empresarial sumamente pesimista, las búsquedas son puntuales y de nicho. Encima, por la inflación, los pocos "pases" se traban al momento de negociar el salario

Atrás quedaron los años de creación de empleo y horas extras. Hoy, en muchas de las industrias, las palabras que más resuenan son despidos "hormiga", recorte de turnos y suspensiones de operarios.
Los ejecutivos y profesionales, en tanto, no son ajenos a este contexto de caída de la actividad que ya avanza en varios sectores, pero que golpea sobre todo a las automotrices y autopartistas y al rubro servicios.
También para quienes se ubican en la parte intermedia y alta de la pirámide organizacional, el mercado laboral se presenta, como mínimo, incierto y complicado.
De hecho, el Índice de Demanda Ejecutiva (IDE) elaborado por PortalRH, sitio de búsquedas ejecutivas que nuclea a más de 30 consultoras de Recursos Humanos del país, arrojó en el primer trimestre una disminución interanual del 6,2%, lo que coloca el nivel de demanda de este período en un 16% por debajo del promedio de 2013.
La evolución del índice registró a su vez una baja de casi 30% y del 32% en términos desestacionalizados respecto del último trimestre y del mes de marzo del 2013, respectivamente; produciéndose así un quiebre en la tendencia de recuperación verificada a lo largo del año anterior.
"La caída del Índice es la más importante de los últimos 18 trimestres", enfatizó Diego González, CEO de PortalRH.
Es que, tal como aseveró el ejecutivo, el comienzo del 2014 fue muy particular. "La depreciación de la moneda, la incertidumbre cambiaria e, incluso, el ajuste de tarifas de los servicios públicos, impactaron fuerte en las empresas", apuntó.
Y, como consecuencia, mientras que antes una posición vacante se reemplazaba rápidamente, hoy las compañías lo piensan dos veces o hasta juntan dos funciones en un mismo puesto para ahorrarse el costo laboral de una posible contratación, aseguró el experto en selección personal.
"En muchos casos ni se reemplazan las vacantes o se cubren promocionando a un profesional interno", contó. Y afirmó que los pedidos de top management son los que están "más parados".
No obstante, aclaró que lo que suceda con las búsquedas este segundo trimestre será "determinante" para delinear la tendencia del mercado para 2014.
Matías Ghidini, gerente general de Ghidini Rodil, consultora de amplia trayectoria en selección de ejecutivos, comentó que si bien las búsquedas de profesionales no desaparecieron, las oportunidades cada vez parecen más puntuales, volátiles y de nicho.
"Se mantiene la tendencia amesetada del 2013. No existió en el primer cuatrimestre un momento de crisis, derrumbe o desaparición inmediata de las ofertas laborales, sino que se trató de un fenómeno progresivo, gradual, de estrangulamiento del mercado formal, donde el futuro parece asomar oscuro, pero aún no se llega al final", analizó el consultor.
En este contexto, entonces, no es de extrañar que el Índice de Confianza Vistage arrojara su valor histórico más bajo desde que comenzara a medirse en la Argentina en el 2006.

En la encuesta -realizada a 147 CEO, altos ejecutivos y dueños de empresas locales-, el 84% de los sondeados consideró que la economía empeoró el último año y el 95% estimó que estará igual o peor en lo que resta del 2014.
Al responder sobre las nuevas contrataciones, el 72% dijo que no espera incrementar el número total de empleados durante los próximos 12 meses, mientras que un 25% considera que este número disminuirá.

En este sentido, Brenda Baran, directora asociada de Glue Consulting, consultora especializada en selección de altos mandos, confirmó que "hay empresas que están empezando, de a poco, a achicar sus estructuras gerenciales, ya sea con desvinculaciones o no reemplazando a un ejecutivo que se va de la compañía".
En el caso de las posiciones clave de las que no pueden prescindir, Baran apuntó que si bien la primera opción es recurrir a una promoción interna, también "se contempla la posibilidad de repatriar a un ejecutivo argentino residente en el exterior.
Las industrias mejor y peor paradas
Desde PortalRH señalaron que lo que hoy mueve un poco el mercado es el agro, tanto a través de firmas agropecuarias como agroquímicas.
En cambio, sectores como banca financiera y automotriz, que eran los que venían traccionando por ser mano de obra intensiva, están retraídos tanto en búsquedas ejecutivas como más de base.
"El enfriamiento de la economía se traduce en una caída en la producción. Línea blanca y electrodomésticos, por ejemplo, también están bastante parados, al igual que todo lo que no es consumo de primera necesidad", destacó la headhunter de Glue.

Al respecto, Ghidini opinó que el mercado muestra una irregularidad y heterogeneidad en las búsquedas de ejecutivos.
"Hay diferencias notorias entre sectores industriales. Muy complicada, la producción automotriz languidece, aunque, prueba de esta mentada heterogeneidad, una compañía como Toyota hoy está incorporando profesionales, como así también las de las autopartes vinculadas", comentó.
En las antípodas, otros rubros siguen buscando los talentos que no encuentran. ¿Quiénes? Dos grupos: Tecnologías de la Información (IT) y Petróleo y Energía.

"Perfiles de desarrolladores para lenguajes mobile (Android, IOS), expertos en redes o infraestructura o funcionales SAP siguen con pleno empleo. Ingenieros especialistas, como los electrónicos, electricistas, mecánicos, en perforación o  de reservorios, también", detalló el consultor.

Y completó: "Proyectos en el sector de la energía como Vaca Muerta o la ampliación de la refinería de Campana ex-ESSO (hoy Axion Energy) aspiran del mercado perfiles técnicos para la industria del petróleo".

"En consumo masivo -añadió Baran- hay empresas a las que les está yendo bien. Muchas están haciendo negocios más financieros que comerciales, por lo que cambia el perfil profesional, y ahí se está moviendo un poco el mercado".

Por áreas, el escaso movimiento se da, sobre todo, en las comerciales, financieras, compras y supply chain. En un contexto de "Precios Cuidados", explicó la experta en selección ejecutiva de Glue, el sector de Compras es lo que muchas veces posibilita una mejor rentabilidad en el negocio cuando no se puede tocar la variable precios.
El difícil momento de la negociación ha llegado
Producto de la alta y persistente inflación, hoy no existen parámetros a la hora de la negociación salarial entre el candidato y la compañía o consultora a cargo del proceso de reclutamiento y selección.
En todos los casos, contó Baran, los postulantes indagan cómo es la política de la empresa respecto a los incrementos salariales. Desde hace un tiempo es una pregunta clave y recurrente a la hora de cambiar de trabajo, más allá del área, el proyecto o el seniority de la posición.
"Cuesta cada vez más tentar a los candidatos. Antes, una oferta para una multinacional era una bala de plata, hoy por hoy ya no, existe bastante resistencia al cambio", enfatizó Gónzalez, de PortalRH.
Y explicó que "por este contexto de inestabilidad, les cuesta mucho tomar la decisión, sobre todo porque es muy complicado negociar el salario a la hora de salir de una compañía para ingresar en otra".
La "cuenta" que hacen los ejecutivos al evaluar un cambio laboral suena lógica: en la empresa en la que están trabajando ya saben los aumentos que recibirán. Y en una organización nueva tienen que pedir hasta un 50% de mejora salarial para dar el salto ya que, mayormente, quienes ingresan no acceden a los aumentos que la firma ya otorgó o tiene programado dar. Así, saben que si no lo negocian a su entrada, quedarán inmediatamente desfasados.
En el caso de los altos ejecutivos, la política de beneficios de la organización tiene cada vez mayor valoración.

Los dos más importantes, según Baran, son el auto de la compañía y todo el paquete que contempla -nafta, estacionamiento, seguro, patentes, que suman más de $10.000 por mes en niveles de top management-, y las stock options o acciones pagaderas en el exterior, dado que es una forma de hacerse de dólares afuera.

Las empresas, por su parte, son mucho menos flexibles a la hora de la negociación, se ajustan al presupuesto. "Antes se manejaban en una banda y se extendían un poco más si el candidato les interesaba, pero hoy esto no está sucediendo", concluyó el CEO de PortalRH.


Publicado por Federico Wasinger
Fuente: Iprofesional.

Daño moral a una empleada que fue despedida a causa de su enfermedad, publicado por Federico Wasinger

Ordenan resarcir por daño moral a una empleada que fue despedida a causa de su enfermedad

Para los jueces había quedado probado que el empleador disolvió el vínculo contractual porque la dependiente padecía una dolencia y no por el cierre del local donde trabajaba, ya que podría haber sido reubicada en otros negocios del dueño. La firma no cumplía con el pago de aportes a la obra social.

Los conflictos relacionados con enfermedades inculpables -en los cuales el empleador no tuvo ninguna vinculación- y los reclamos por no haber sido concedida la posibilidad de hacer tareas más livianas (prescriptas, incluso, por médicos) son algunas de las principales cuestiones que, en estos momentos, se debaten en los tribunales laborales.
En este contexto, la ley 23.592 referida a los actos discriminatorios gana cada vez más espacio en el derecho laboral. Si bien, en principio, no estaba pensada para tal fin, los jueces comenzaron a aplicarla desde hace algunos años. Ahora la tendencia es casi unánime.
De acuerdo con los especialistas consultados por iProfesional, es creciente la cantidad de demandas de este tipo donde la prueba cobra más relevancia que nunca y la valoración de las diferentes causales genera polémica entre los expertos.
La mencionada norma establece que, si un empleado es despedido a raíz de un acto discriminatorio, éste puede ser reinsertado en su puesto ya que -si ello puede probarse- la Justicia puede determinar la nulidad del despido o bien decidir que se indemnice por daño moral al dependiente como consecuencia de la ilicitud de la empresa.
En este escenario, los especialistas advierten que esto genera incertidumbre jurídica e imprevisibilidad en las compañías y que, además, desalienta las inversiones.
Sin embargo, advierten que si bien la referida tendencia desborda los topes tarifarios de las leyes laborales y que así se vulneraría la libertad de contratar o despedir a un empleado, el accionar de los empleadores tiene un límite que es la situación personalísima del asalariado.

Enfermedad y despido
En este caso, el empleador decidió cerrar uno de sus locales ante la abrupta disminución del nivel de ventas e indemnizó a las dependientes respectivas de acuerdo con el artículo 247 de la LCT (que trata los casos de despido de cierre del establecimiento por fuerza mayor). Sin embargo, entre ellas había una empleada que tenía el virus del VIH.
La trabajadora, en consecuencia, se presentó ante la Justicia para cuestionar la decisión del dueño del negocio (que tenía otros tres de la misma marca) ya que entendió que se trató de una desvinculación basada en su enfermedad dado que no trató de reubicarla.
El juez de primera instancia hizo lugar al pedido de diferencias indemnizatorias pero rechazó el argumento discriminatorio, por lo que dicha sentencia fue apelada ante la Cámara.
"La ley 23.592 es aplicable a la relación de trabajo privada", comenzaron explicando los jueces, quienes remarcaron que "la mentada norma, al enumerar de modo solo enunciativo las causales de discriminación, incluye expresamente a los "caracteres físicos", lo cual abarca a estas situaciones.
"En estos casos rige la teoría conocida como carga "dinámica" de la prueba que resulta operativa cuando median conflictos individuales por discriminación arbitraria originados en ciertas causales, como en la causa, donde se da la presencia de una enfermedad "sensible", en tanto se trata -en general- de un supuesto en el que es difícil o prácticamente imposible para el trabajador afectado el aporte de elementos probatorios relativos a la ocurrencia del acto ilícito", remarcaron los jueces.
Para los magistrados, las pruebas presentadas daban cuenta de la existencia de conductas de parte del empleador a lo largo de la relación laboral que evidenciaban el incumplimiento a la obligación de preservar la dignidad e integridad de la trabajadora en el ejercicio de los poderes de dirección y organización, entre los que se destacaban la falta de pago de los aportes y contribuciones a la obra social.
Dicha omisión redundaba en un obstáculo para el acceso de la empleada enferma a su debido tratamiento médico por falta de obra social.
Con respecto al resarcimiento adicional por daño moral, los camaristas hicieron lugar al mismo al destacar que "la indemnización del art. 245 LCT sólo contempla las consecuencias inmediatas del despido y no los daños mediatos causados mediante el despido cuando existe previsibilidad respecto del daño (relación de adecuación entre la previsibilidad y el nexo causal) y en ningún caso excluye el incumplimiento doloso".
Además, los jueces consideraron ilegítimo el proceder del empleador quien, no obstante tener pleno conocimiento de la aludida enfermedad, igualmente produjo el cese del contrato de trabajo y ocasionó daño moral por lo que, teniendo en cuenta la estructura general de la indemnización tarifada (que obviamente repara los daños que se producen con la misma generalidad), cabía concluir que era un daño que no acostumbra suceder como consecuencia del despido sino que es adicional a él.
De esta manera, decidieron fijar la indemnización adicional en la suma de $15.000, con lo que el resarcimiento alcanzó a la suma de $170.000 más intereses teniendo en cuenta todos los rubros.

¿Cómo se prueba la discriminación?
Para que se configure daño moral, los jueces entienden que es necesario un comportamiento adicional del empleador ajeno al contrato laboral; que debe tratarse de una conducta injuriante y nociva para el trabajador y que la prueba de ésta recae en él.
En cambio, cuando se invoca que ha existido un daño fundado en la discriminación, los magistrados consideran que debe invertirse la carga de la prueba, es decir, que le corresponderá al empleador demostrar que no existió tal conducta.
Al respecto, no existen pautas claras en cuanto a qué -concretamente- debería probar quien es acusado de tal proceder. La carga de demostrar que algo 'no ha ocurrido' puede resultar imposible, y en el ámbito del derecho se denomina probatio diabólica.
Juan Manuel Minghini, socio del Estudio Minghini, Alegría & Asociados, comentó al respecto que "la prueba de un hecho negativo resulta sumamente complicada y difícil de realizar, por lo que la mayor prevención deberá adoptarse durante la relación laboral".
Para el abogado, las empresas deberán tomar medidas estrictas cuando llegue a su conocimiento alguna circunstancia personalísima del empleado, que eventualmente podría ser considerada como discriminatoria.
Es decir, que al enterarse de éstas deberán adoptar mayores cuidados y niveles de exigencia con respecto a ese trabajador, pues cualquier conducta podría considerarse discriminatoria teniendo en cuenta que la tendencia es que se invierte la referida carga probatoria.
Sobre la aplicación de la ley antidiscriminatoria en el marco de las relaciones laborales, Daniel Orlansky, socio de Baker & McKenzie, consideró que "debería limitarse a los casos en los que las pruebas demuestren de modo categórico un acto o comportamiento discriminatorio en perjuicio del trabajador, sea que esta discriminación se hubiera producido por motivos de raza, religión, nacionalidad, ideología, opinión política o gremial, sexo, posición económica, condición social o caracteres físicos". De esta manera, concluyó que hay que analizar cada caso concreto.
Con relación a la condena al pago del resarcimiento por daño moral, Álvaro Galli, socio del estudio Beccar Varela indicó: "Este fallo se suma a una corriente jurisprudencial cada vez más extendida que viene minando la especificidad del sistema laboral, caracterizado por un régimen de indemnizaciones tarifadas y omnicomprensivas", agregó.

Fuente: iprofesional.com
Publicado por Federico Wasinger

Disparen sobre los hábitos, publicado por Federico Wasinger

Charles Duhigg, autor, redactor del New York Times, premio Pulitzer y un estudioso del tema, asegura que cualquier individuo u organización puede modificar sus hábitos si se lo propone.

El 40 o 45% de los actos individuales no obedecen a decisiones sino a hábitos, según descubrió un estudio reciente en el campo de la neurociencia. Los hábitos ejercen una enorme influencia sobre nosotros. De allí la importancia de conocer su estructura y el modo en que operan. A esto dedicó gran parte de los últimos 10 años Charles Duhigg, autor de The Power of Habit, integrante del staff periodístico del prestigioso New York Times y ganador de un Pulitzer por su serie de notas sobre Apple y la economía de Internet.

Ahora, en entrevista exclusiva con WOBI, Duhigg explica que cada hábito tiene tres componentes: el disparador de una conducta automática; una rutina que es la conducta en sí misma, y finalmente una recompensa, que es lo que hace que el cerebro aprenda a recordar el patrón y a automatizarlo para el futuro.

Durante siglos, el cambio de hábitos de conducta se enfocó en la rutina, cuando debería haberlo hecho en los componentes extremos, el disparador y la recompensa, que son los factores que hacen que el hábito “funcione”.

Duhigg cuenta que él tenía el mal hábito de comer cookies cada tarde en el New York Times, lo cual lo hizo subir de peso. “Descubrí que siempre ocurría entre las 15:20 y las 15:45; esa hora era mi disparador. Experimenté con diferentes recompensas, hasta que comprendí que el premio era ir a la cafetería a chismorrear con mis compañeros. Esa era mi recompensa, no la cookie. Desde entonces, cada tarde a eso de las 15:30 me acerco al escritorio de alguien para conversar e intercambiar chismes durante 20 o 25 minutos. Cuando uno sabe cuál es el disparador de su conducta y cuál es el premio, puede modificar una conducta automática.”

Al parecer, casi todos los disparadores pertenecen a una de cinco categorías: una hora del día, un lugar determinado, la presencia de cierta gente, una emoción determinada o una conducta previa que se convirtió en un ritual. Basta experimentar un poco con diferentes conductas y ver qué urgencias satisfacen para descubrir cuál es la recompensa. Algunos hábitos tienen una importancia clave, continúa Duhigg, pues cuando se los empieza a modificar suele darse una reacción en cadena en la vida de esa persona dado que cambian también otros patrones. Por ejemplo: ejercitarse induce a comer más saludable.

El autor de The Power of Habit cree que atravesamos una época de oro del conocimiento sobre la formación de hábitos. Y cuenta cómo comenzó a interesarse por el tema. “Hace unos diez años, como reportero en Irak, conocí a un mayor del ejército que encontró una manera de frenar los disturbios que ocurrían diariamente en la plaza de la ciudad de Kufa, al sur de Bagdad, cuando una multitud se disputaba la comida ofrecida por vendedores ambulantes. Para evitarlo, ese militar decidió cambiar pequeñas señales ambientales y, de esa manera, lograr que la policía impidiera la entrada de los vendedores a la plaza. Porque si no había más vendedores, cuando la gente tuviera hambre se iría y no habría disturbios. Me pareció realmente interesante y empecé a investigar; así supe que no solo los individuos tienen hábitos predecibles, sino también las empresas y las comunidades.”

Hábitos y negocios

Algunas compañías saben aprovechar su conocimiento de los hábitos de los consumidores para posicionar sus productos. Duhigg relata la historia de Febreze, de Procter & Gamble, desarrollado para eliminar los olores desagradables de las telas y tejidos. La campaña de marketing que lo promocionaba intentaba crear un nuevo hábito en el público, algo muy difícil de lograr. Cuando se dieron cuenta del error decidieron poner el acento en hábitos existentes, y reposicionaron a Febreze como un producto que se rocía al término de la limpieza para que todo huela tan bien como se ve. Y las ventas explotaron.

“¿Por qué un videojuego es más popular que otros?”, plantea Duhigg para fundamentar su razonamiento. Y explica: “Por las recompensas que ofrece a los jugadores. El mix de premios esperados e inesperados es lo que crea el hábito”.

De allí que, agrega, si una empresa se esfuerza en identificar las recompensas deseadas por sus consumidores potenciales y los convence de que su producto las brinda, probablemente los convierta en clientes. En EE.UU., las tiendas Target tienen un departamento de análisis predictivo que, a través de la conducta de compra, anticipa cuándo una clienta está embarazada y de cuántos meses, si alguien se casó o se divorció o si otro está vendiendo su casa.

Antes de despedirse, Duhigg deja una reflexión final: “Es importante que las compañías reconozcan sus propios hábitos negativos; conductas rutinarias capaces de afectar su productividad e incluso su rentabilidad. Deben tener en cuenta que modificar un hábito clave puede generar una valiosa reacción en cadena”. (WOBI)

Por Charles Duhigg
Publicado por Federico Wasinger

Qué deben contener y en qué plazo se deben otorgar los certificados de trabajo. Publicado por Federico Wasinger

Desde el estudio Arizmendi remarcan los aspectos fundamentales que hay que tener en cuenta al momento de entregar la documentación que indica el fin de la relación laboral. El problema de las multas por la demora, errores u omisiones en su confección.

Al término de la relación laboral las compañías, además de pagar al trabajador el importe de los rubros que correspondan a la liquidación final, deben entregar la documentación que determinan las normas aplicables.
Desde el Departamento Técnico Legal Laboral de Arizmendi, Enrique Caviglia explicó que la Ley de Contrato de Trabajo (LCT) establece en su artículo 80 la obligación del empleador de extender un certificado de trabajo que debe contener los siguientes datos:
a) El tiempo de prestación de servicios.
b) La naturaleza de éstos.
c) La constancia de los sueldos percibidos y de los aportes y contribuciones efectuados con destino a los organismos de la seguridad social. No se requiere, en cambio, que incluya la constancia de retenciones en concepto de aportes sindicales o contribuciones destinados a entidades sindicales.
d) La calificación profesional obtenida por el trabajador en el o los puestos de trabajo desempeñados, hubiere realizado o no, acciones regulares de capacitación (constancia que debe figurar en el comprobante, de acuerdo con lo dispuesto por el sexto artículo sin número del capítulo VIII "De la formación profesional" del Título II de la Ley de contrato de trabajo, incorporado por la Ley 24.576).
En el certificado de trabajo no debe constar la causa de la extinción de la relación laboral, ni otras manifestaciones que excedan el marco legal expuesto.
La información que surja del mismo debe corresponder a la realidad de los hechos por lo que no será defectuoso el que denote el incumplimiento de obligaciones relativas al ingreso de aportes o contribuciones, pero lo será el que contenga una información falsa o el que no cumpla los requisitos normativos exigidos por la norma.
Además, cuando se extingue la relación laboral, la ley habilita al empleado a requerir una "constancia documentada" del cumplimiento de la obligación del empleador relativa al ingreso de los fondos de la seguridad social y de los sindicales a su cargo, ya sea como obligado directo o como agente de retención (por ejemplo, los aportes retenidos en carácter de cuota sindical si estuviera afiliado a la asociación sindical con personería gremial, o como cuota de solidaridad establecida por el convenio colectivo o por un acuerdo colectivo aplicable a la relación laboral).
Corresponde aclarar que durante el desarrollo de la relación laboral, el dependiente puede exigir el otorgamiento de la constancia mencionada cuando existan causas razonables (LCT, artículo 80, primer párrafo).
Se debe advertir que la obligación de extender la constancia documentada presupone un requerimiento expreso del trabajador, en cambio la de entregar el certificado de trabajo se origina en la extinción del contrato.
Multas y sanciones
Las consecuencias del incumplimiento de esta obligación están reguladas por la misma norma, que determina una indemnización específica para ese supuesto. La Ley 25.345 dispuso agregar un párrafo al artículo 80 de la LCT.
El agregado establece que si el empleador no entregare el certificado de trabajo dentro del plazo de dos días hábiles computados a partir del día siguiente al de la recepción del requerimiento que el trabajador le formulare de modo fehaciente, será sancionado con una indemnización a favor de éste, equivalente a tres veces la mejor remuneración mensual, normal y habitual percibida por el dependiente durante el último año o durante el tiempo de prestación de servicios, si éste fuera menor.
La brevedad del plazo legal y la gravedad de la consecuencia del incumplimiento motivaron el dictado de una norma reglamentaria que estableció el requisito del cumplimiento de un plazo previo a la intimación del empleado. El artículo 3° del Decreto 146/01 dispuso que quedará habilitado para remitir el requerimiento fehaciente mencionado en el artículo 80 de la LCT, cuando el empleador no lo hubiera entregado dentro de los treinta días corridos, de extinguido, por cualquier causa, el contrato de trabajo.
Por lo tanto, cuenta con un plazo de 30 días y, vencido el plazo, el dependiente queda habilitado para intimar su entrega por el plazo de dos días hábiles.
Actualmente, existe una herramienta informática incorporada por AFIP, que sirve para generar el comprobante y que puede ser utilizada accediendo con clave fiscal al sistema Simplificación Registral (antes denominado "Mi Simplificación II") y a la opción "Certificado art. 80 LCT" observa el experto de Arizmendi.
Igualmente, la legislación impone la obligación de emitir una certificación de servicios y remuneraciones, que se confecciona en un formulario diseñado por la Administración Nacional de Seguridad Social (ANSES).
Este formulario, que debe llevar la firma certificada del empleador, servirá para acreditar esa prestación ante el órgano administrativo con la finalidad de obtener un beneficio previsional, por ejemplo en el trámite de la jubilación del trabajador cuando alcance la edad y reúna los servicios con aportes exigidos por la ley jubilatoria.
Esa norma obliga a otorgar a los afiliados al sistema jubilatorio y a sus derechohabientes, cuando éstos lo soliciten, y en todo caso a la extinción de la relación laboral, las certificaciones de los servicios prestados, remuneraciones percibidas y aportes retenidos, y toda otra documentación necesaria para el reconocimiento de servicios u otorgamiento de cualquier prestación (Ley 24.241, artículo 12, inciso g).
Actualmente, el certificado de servicios y remuneraciones debe ser confeccionado por vía informática y subsiste la confección en forma manual para relaciones laborales extinguidas antes de julio de 1994 (Resolución AFIP 2316/07, ANSES 84/2008 y ANSES 601/2008).
Errores comunes
Desde Arizmendi indican que una confusión recurrente de los empleadores ha sido la de entender que el certificado de servicios y remuneraciones extendida en el formulario de ANSES constituye el cumplimiento de la obligación de entregar el establecido por el artículo 80 de la LCT.

En realidad, no se trata del mismo comprobante, son dos instrumentos distintos que tienen finalidades diversas. Uno sirve para tramitar una prestación provisional. El otro para acreditar la relación laboral habida entre las partes a las que se refiere, la categoría profesional del trabajador, las remuneraciones devengadas y los aportes y contribuciones ingresados al sistema de la seguridad social.
Hay una superposición parcial de ambos, pues varios de los datos son comunes y se repiten en ambos instrumentos, pero en la certificación de servicios y remuneraciones no aparece el detalle de aportes y contribuciones exigido por el certificado de trabajo.
Por lo tanto, cumplirá sus obligaciones entregando ambos instrumentos, sin limitar su cumplimiento a la entrega de la certificación de servicios y remuneraciones, que el trabajador utilizará oportunamente para solicitar la prestación previsional.
Esta confusión ha llevado a muchos empleadores a afrontar el pago de la indemnización establecida por el artículo 80 de la LCT, por omisión de la entrega, pues reiterados fallos han considerado que no basta con la entrega de la mencionada certificación de servicios y remuneraciones para considerar cumplida la obligación.
En este sentido se ha resuelto que no debe confundirse el certificado de trabajo del art. 80 de la LCT con la "certificación de servicios y remuneraciones" de la Ley 24.241, ya que esta última se expide en un formulario de la ANSES (PS 6.2) en el que se insertan datos similares, aunque no del todo coincidentes.
Además, la finalidad de uno y otro es distinta: el primero le sirve al trabajador para conseguir otro empleo, en tanto el segundo se utiliza para gestionar un reconocimiento de servicios o la obtención de un beneficio previsional y queda archivado en las oficinas de la ANSES.
Por otra parte, el formulario PS 6.2 tampoco sustituye a la constancia de aportes, los que deben figurar en el certificado de trabajo (CNTrab, sala IV, 30/11/2010, "Sánchez, María del Carmen c/ Consolidar AFJP S.A. s/ Indemnización art. 80 LCT L. 25.345"). El criterio es compartido por otros fallos de distintas salas de la Cámara Nacional de Apelaciones del Trabajo.
En consecuencia, para evitar la conflictividad y los litigios, es conveniente tener claros los conceptos y estar al tanto de los criterios judiciales que resuelven esta cuestión de la manera expuesta.

Fuente: Iprofesional.
Publicado por Federico Wasinger

Impulsarán un proyecto de ley para que los "fuera de convenio" no queden excluidos de lo acordado en paritarias, Publicado por Federico Wasinger

Forma parte de una batería de iniciativas que serán tratadas en el Congreso, de la mano del diputado oficialista Héctor Recalde. Además, se buscará avanzar en quita de topes indemnizatorios, ampliación de licencias, inclusión gradual de sumas no remunerativas y cambios en tercerización

Tras un 2013 "relajado" por las elecciones legislativas, este año el Congreso ha reanudado, con más bríos, su actividad habitual. En estos días, por lo pronto, se constituirán las comisiones encargadas de analizar los proyectos de ley.

La nueva composición de las cámaras, que comenzó con sus labores el pasado 10 de diciembre, es muy similar a la del año pasado. Es decir, en caso de que el bloque oficialista decida debatir alguna iniciativa, tendrá quórum propio, si se le suman sus aliados, tanto en Diputados como en Senadores.

En este contexto, durante su exposición en la conferencia "Salarios y Conflictividad Laboral" organizada por iProfesional, el diputado oficialista Héctor Recalde adelantó que se volverán a tratar ciertos temas claves que habían quedado "archivados".

Entre estas iniciativas -que se acaban de presentar en el Congreso- figuran algunas de gran relevancia para el mundo empresario y los empleados, como la que busca poner fin al uso de las sumas no remunerativas en los salarios, nuevos plazo de licencias parentales, protección de testigos en juicios laborales y disposiciones en cuanto a la tercerización.

Fuera de convenio, sin solapamiento
El diputado oficialista señaló que este año impulsará un proyecto para que "fuera de convenio" no queden excluidos de lo acordado en paritarias y así evitar el solapamiento salarial.

De acuerdo con la iniciativa que se analizará en la comisión de Legislación del Trabajo de la cámara baja, que preside el mencionado legislador, se estipula que la remuneración mensual de los dependientes no encuadrados deberá ser superior en al menos un 20% al salario que por todo concepto perciba el trabajador mejor remunerado incluido en el convenio colectivo de la actividad.

"Hay que fijar pautas de mínima razonables que plasmen que a mayor responsabilidad y jerarquía corresponde también una mayor remuneración", señaló.

En este sentido, la jueza Estela Ferreirós, quien integró uno de los paneles de expositores junto al diputado Recalde, recordó que antes había 60 reclamos mensuales por sala de la Cámara Nacional de Apelaciones del Trabajo, pero que ese número ahora se elevó a 300.

"Subieron muchísimo las demandas por discriminación. Para las empresas, lo más riesgoso son los reclamos de esta índole en el ámbito individual (género o edad, por mencionar algunos ejemplos) o colectivo (que atentan contra la libertad sindical)", señaló la magistrada.

Sobre este punto, la presidenta de la sala VII de dicho tribunal consideró que "los reclamos de personal fuera de convenio van a terminar siendo un factor importante de discriminación".

Polémica iniciativa
Las empresas son conscientes de que este año se agravará el problema del solapamiento salarial.
Ni siquiera el cobro de los bonos ayudará a bajar el descontento que produce entre los profesionales el hecho de recibir remuneraciones iguales e incluso inferiores a la de personal de menor rango en la pirámide organizacional, beneficiados por los acuerdos colectivos de trabajo.
"Tras los ajustes y la devaluación, las compañías mantienen en un 25% sus proyecciones de incrementos para los fuera de convenio, a diferencia del 30% que otorgarán a los convencionados", aseguró Marcela Angeli, directora de Towers Watson.
Serán pocas las compañías que puedan trasladar el mismo incremento que se acuerde en paritarias al resto del personal. Desde el ámbito judicial señalan que estas diferencias han comenzado a gatillar reclamos por discriminación.
"Uno de los fraudes recurrentes, que ocasionan efectos distorsivos, viene dado por la exclusión injustificada de personal de jerarquía media en la aplicación de los convenios colectivos", señaló al respecto Recalde.

Los expertos consultados por iProfesional reconocieron que este proyecto del diputado oficialista, si bien es loable, puede agravar la situación financiera de un gran número de empresas.
Para Sergio J. Alejandro, especialista de elDial.com, en muchos casos, "el solapamiento no se origina solamente en la disminución de la brecha remunerativa, sino que se le suman otras cuestiones, como por ejemplo, la antigüedad del personal en convenio y el incremento automático del plus por ese concepto que, en algunos acuerdos, presenta un crecimiento que no es lineal sino progresivo".
Por lo tanto, si una firma tiene que afrontar para todos los no convencionados un salario que sea como mínimo 20% superior al del trabajador bajo convenio que más gana, debería contar con una "espalda económica" muy grande, lo que pondría en grandes aprietos a las pequeñas y medianas firmas.
En tanto, Eugenio Maurette, titular del estudio Maurette & Asociados, afirmó que el problema se soluciona "asumiendo que si hay incrementos para unos trabajadores también debe haberlos para quienes no están representados por un sindicato".
"Si bien no existe un derecho de los empleados no convencionados a mantener una diferencia salarial -precisa e inamovible- respecto a los que sí están amparados, los únicos principios constitucionales que deben respetarse son los de "igual remuneración por igual tarea" y el de "igualdad de las partes o no discriminación", explicó el especialista.
Respecto a este último concepto aclaró que no hay una violación aunque los porcentajes de incrementos sean diferentes "siempre y cuando no haya solapamiento salarial", recalcó.
Quien sí se mostró a favor de la iniciativa impulsada por Recalde es el abogado Juan Cerutti, que expresó: "Ayudaría al personal fuera de convenio y en particular a quienes ganan lo mismo que los dependientes que tienen a cargo, o bien quienes no poseen algunos beneficios que sí tienen los sindicalizados".
Topes
Por otro lado, el legislador anunció que buscarán eliminar los topes indemnizatorios e incluir, en la base del cálculo del resarcimiento por despido, diversos rubros que se abonan con periodicidad distinta a la mensual y que, en la actualidad, no se consideran como remuneratorios, tales como el bono anual.

Además, se buscará avanzar en que la indemnización nunca pueda ser inferior a dos meses de sueldo.

Esta iniciativa beneficiará a los empleados jerárquicos no amparados por convenios colectivos de trabajo, ya que los límites que hoy están vigentes producen una importante licuación del crédito indemnizatorio.

En la actualidad, el artículo 245 de la LCT establece que, en caso de despido sin causa, debe abonarse un resarcimiento equivalente a un mes de sueldo por cada año de servicio o fracción mayor a 3 meses, tomando como base la mejor remuneración mensual, normal y habitual devengada durante el último período o durante el tiempo de prestación de servicios, si éste fuese menor.

Es decir, de ser aprobada la reforma del diputado oficialista, todos los bonus, sean estos anuales, trimestrales o de cualquier otra periodicidad, deberán ser "mensualizados" e incorporados en la base de cálculo de la indemnización por antigüedad.

Sumas no remunerativas
Por otro lado, Recalde anunció un proyecto para lograr una conversión escalonada y progresiva de los montos extra salariales pactados en los convenios.

Las cifras no remunerativas se irán convirtiendo en remunerativas en un 25% en períodos bimestrales, hasta alcanzar su totalidad.

Además, según la iniciativa, las obligaciones de pago al empleado que surjan de las negociaciones paritarias pasarán a revestir esta última índole (remunerativas) salvo los casos previstos expresamente por la Ley de Contrato de Trabajo.

Licencias
Recalde señaló que se retomará el debate de la iniciativa que propone que quede prohibido el trabajo del personal femenino durante los 49 días anteriores al parto y hasta 49 días después del mismo, en lugar de los 90 actuales y que aumentará la licencia para los padres por nacimiento de hijos.

Dicha propuesta logró obtener media sanción, pero luego perdió estado parlamentario.

Por otro lado, el proyecto del diputado oficialista (que llegó a tener dictamen de comisión el año pasado) amplía el plazo de protección "anti despido" de la dependiente a los 8 meses y medio anteriores o posteriores a la fecha de parto. En caso de ser desvinculada, se presumirá que la ruptura del vínculo se debió a su estado de gravidez o maternidad reciente.

Esta violación le dará derecho a la empleada a reclamar las indemnizaciones agravadas previstas en el artículo 182 (trece sueldos), además de las previstas por antigüedad, o a pedir su reinstalación en su puesto con el pago de los salarios caídos.

Esta presunción también se aplicará a los casos en que no se haya notificado el embarazo pero éste sea notorio, y la protección será extendible al empleado varón y a las situaciones de guarda con fines adoptivos.

Para una adopción, la madre o en su defecto el padre adoptante podrá solicitar una licencia de treinta días por crianza cuando le sea entregado en guarda con estos fines un menor recién nacido o de hasta un año de edad, donde la relación laboral quedará suspendida.

Además, prevé una licencia de 30 días por año para la dependiente que se someta a técnicas de fertilización asistida y la reincorporación gradual con jornadas de 4 horas y remuneración proporcional.

Protección de testigos
Por otra parte, el diputado oficialista especificó una iniciativa que apunta a proteger a los empleados que fueron testigos, en el marco de un juicio laboral contra la compañía que los contrató, en tanto hayan sido despedidos dentro del año de haber formulado su declaración.

El legislador explicó que, en caso de ser parte en un juicio laboral, "el empleado se encuentra frente a una opción dilemática perversa".

Por un lado, señaló, el dependiente podría tener que "declarar contra la empresa y, en consecuencia, asumir el riesgo de sufrir una represalia".

O bien, "si lo hiciera a favor de la firma bajo promesa de mantenimiento de las condiciones laborales o del empleo mismo, podría verse en la situación de tener que faltar a la verdad por ese motivo".

Por último, señaló que en los casos de tercerización propondrá que se aplique la norma más favorable al trabajador tercerizado, se otorgue un subsidio por desempleo a los asalariados en negro y se creen guarderías para hijos de dependientes -hasta cuatro años de edad- en las compañías que tienen más de 50 empleados.

Fuente: eProfesional.
Publicado por Federico Wasinger

El lado oscuro del liderazgo. Adictos al poder, publicado por Federico Wasinger

El lado oscuro del liderazgo: Los daños que producen los adictos al poder.

Cómo el abuso de poder puede “dinamitar” los equipos de trabajo.
Por José Luis Zunni y Eduardo Rebollada Casado.
Blogs EEN.

Cuando la gente con mucho poder trabaja muy de cerca de los equipos, siempre es una potencial amenaza, ya que tienen tendencia a que prevalezca su opinión, no les apetece discutir o debatir ni temas ni situaciones, lo que es la raíz de todo nuevo conflicto.

Los alcances del poder 

Decía La Fontaine que hay tres tipos de hombres: el que es lo que él cree que es, el que cree lo que los demás creen que es y, finalmente, el que realmente es. Algo parecido sucede con la palabra poder porque por más que hablemos de poder de un estado, de un político o de un país, siempre dependerá del mejor o peor ejercicio de poder que haga la persona responsable de ejercerlo.

Es por ello que siempre ha sido un ejercicio intelectual interesante analizar qué es el poder y el alcance del mismo. Obviamente no es lo mismo el poder de las organizaciones y el que se ejerce dentro de ellos, que el poder político de personas en el gobierno o el poder de ser una potencia militar. Pero no nos dejaremos tentar hoy por examinar el político sino exclusivamente el que corresponde a los que ejercen el liderazgo en las organizaciones y de quienes dependen muchas personas, a veces miles.

Lindred Greer, profesora de Stanford Business School y que ha realizado varias investigaciones sobre el poder en las organizaciones, dice de manera clara y directa que el poder cambia a la gente, porque los que llegan a ostentar posiciones de poder dentro de una organización tratan de cumplir objetivos y tomar decisiones priorizándolas por encima de las opiniones y consideraciones de los demás. No tienen en cuenta cuál es la perspectiva de otros directivos igualmente capacitados y experimentados, tendiendo a romper la armonía del equipo o de todo un grupo humano, a veces con formas poco educadas.

Se pregunta: “¿Cómo son sus acciones?”. Y responde (coincidimos con ella) en que “actúan para preservar el poder, algunas veces de manera agresiva, cuando piensan que está siendo amenazado”.

La advertencia que hace Lindred Greer nos parece muy atinada: “Lo que la mayoría de las organizaciones no han tenido en cuenta como debieran, es el gran peligro que significan, al final del camino, este tipo de personalidades porque terminan afectando equipos de trabajo, a veces al personal de toda la organización, especialmente aquellos con los que tienen que trabajar cerca de él o ella”.

Liderazgo mal entendido

Lindred Greer compartió una investigación con M. Caruso de la Booth School of Business y Karen A. Jehn, de la Melbourne Business School en la que dibujan una escena muy clara, al mismo tiempo que preocupante para las organizaciones, en cuanto a que ignoran el peligro que el poder que ejercen determinadas personas puede suponer.

Nosotros aclaramos que se refiere a las consecuencias del liderazgo mal entendido, aquel que se quedó en la jerarquía y mando, típico de la Administración Pública, aunque el más paradigmático de los ejemplos es el que se refleja en el espejo de los partidos políticos, que demuestran día tras día, cómo utilizan el poder para lo bueno y lo malo.

Cuando la gente con mucho poder trabaja muy de cerca de los equipos, siempre es una potencial amenaza, ya que tienen tendencia a que prevalezca su opinión, no les apetece discutir o debatir ni temas ni situaciones, lo que es la raíz de todo nuevo conflicto.

El poder es algo muy valioso, porque los que lo ostentan cotizan alto (remuneraciones, beneficios, capacidad de influenciar, etc.). Saben que otros también aspiran a ese puesto, hay confrontación, pero el problema surge cuando este enfrentamiento no es de ideas para ver cuál se implementa y se toma una decisión acorde. No. El problema es cuando el enfrentamiento corresponde a niveles de agresividad y discusión sin motivos, sólo por el hecho de que esa “quinta de poder” que se ejercita, gane posición o demuestre (o crea demostrar) por qué su decisión es la correcta.

Los daños del conflicto

Lindred Greer asevera –y confirmamos su posición después de años de estudiar el comportamiento humano en las organizaciones– que los conflictos en los equipos de trabajo son –según todos los que han investigado al respecto– mucho más comunes de lo que uno pudiera imaginar. Lo que hace que ciertos equipos de primera (los A Team) de los cuales se tienen grandes expectativas de éxito, sean finalmente menos efectivos que otros equipos de trabajo que se encuentran en un nivel inferior en la organización.

En el mejor de los casos, es una enorme pérdida de energía y potencial (el talento de gente de gran valía profesional) de una organización, que en vez de destacarse los resultados debidos a su capacidad, formación y experiencia, han prevalecido los enfrentamientos que no fueron debidamente neutralizados, justamente porque hay un problema en el liderazgo de dicha organización: un poder mal ejercido.

Y en el peor de los casos, los conflictos terminan quemando y excluyendo personas o malogrando proyectos. Por eso, cuando las organizaciones ignoran o quieren ignorar este tipo de conflictos porque no eliminan el factor desencadenante que es quien ejerce un poder absoluto no participativo y que lesiona las relaciones interpersonales, siempre terminan pagando el precio.

Liderazgo más transparente

La investigación compartida de Lindred Greer fue publicada en el “Organizational Behavior and Human Decision Processes and the Journal of Applied Psychology” poniendo en evidencia que las compañías buscan un liderazgo más democrático e igualitario en cuanto a poder se refiere. ¿Qué significa esto? Minimizar o evitar los conflictos de poder dentro de los equipos de trabajo.

La investigación dice claramente que aquellos equipos de trabajo en los que los roles de poder y liderazgo están establecidos explícitamente y sin ambigüedades, con una muy buena comunicación entre los integrantes, éstos tienen la percepción de que efectivamente en los hechos se ajustan bien los niveles de poder que tiene el equipo en cabeza de su jefe o líder, con aquel poder que viene desde un nivel superior.

Digamos que el poder desde la alta dirección no colisiona con los intereses del poder que ejercen los mandos intermedios. Muchos conflictos surgen cuando esta transparencia no es tal, hay órdenes y contraórdenes, pero especialmente la división se produce por un ejercicio desmedido de poder. Cada vez que el poder se hace más igualitario, mejor eficacia personal y rendimiento de los equipos. ¡Pero cuidado! No confundir con que el Management es democrático.

Lo hemos analizado en un artículo hace unos meses, porque siempre hay una toma de decisión final. Alguien forzosamente tiene que ejercer el poder, la responsabilidad última para implementar una acción. O sea, lisa y llanamente, ejercer el poder decisorio. Muy distinto es querer ejercer o de hecho ejercerlo de manera autoritaria durante todo el proceso, desde “la cuna hasta la tumba” en el mecanismo de toma de decisiones.

En equipos de baja jerarquía en la estructura organizativa, justamente el poder (un cierto ejercicio del mismo) es necesario para que el equipo cumpla su cometido. En los equipos de dirección, un nivel jerárquico como un vice-presidente ejecutivo (un director de marketing, por ejemplo, en una organización española) trabajando con sus ejecutivos, tiene el efecto contrario. Porque es “poner en bandeja” motivos para incrementar disconformidad de la gente ambiciosa, lo que generalmente es origen de algún tipo de conflicto y reduce significativamente la eficacia que se buscaba.

Pero establecer un nivel de cultura más igualitaria en cuanto al ejercicio del poder no es cosa fácil en las organizaciones. Éstas pueden mejorar el clima laboral en el que sus ejecutivos se desempeñan, pero lo que seguramente no podrán cambiar es el carácter de los directivos y personas que tengan una adicción al poder.

Cómo evitar los abusos de poder

El estudio de estos profesores evidencia que existen tres consecuencias directas que las organizaciones deberían tener en cuenta para evitar esta adicción al poder de algunas personas:

1. Definición, discusión y establecimiento preciso de las funciones y responsabilidades.
2. Establecer un proceso de decisión participativo.
3. Formar a la gente en la resolución de conflictos y crear una cultura del respeto.

Finalizamos hoy con una frase del que era considerado un filósofo del Management y autor del famoso libro “Los siete hábitos de la gente altamente efectiva” Stephen Covey: “Es extraordinario lo que pueden conseguir la apertura y la comunicación”.

Tratar de liderar por la fuerza es como querer jugar al tenis con un palo de golf. La efectividad en un proyecto no debería fundamentarse en la independencia, sino en la interdependencia, y un buen líder sabe gestionar el mando que ejerce, con sutileza si es posible, rodeados de gente profesionalmente mejor capacitada y con valores (integridad).

Como dice el gran empresario Richard Branson, no debemos olvidar que las empresas no son más que personas que deberían estar orgullosas de sus proyectos compartidos y de sus compañeros y colegas, incluyendo a quienes ostentan el poder sin abusos, los auténticos líderes.

Autores:

• José Luis Zunni es Director Edición Online ECOFIN. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Coordinador académico de la Red e Latam. Conferenciante. Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management de la EEN y coordinador del Foro de Management y Nueva Economía de la EEN. Analista de la realidad actual y especialmente en los aspectos económicos, políticos y sociales, Experto en Management y formador de directivos y profesionales en las técnicas de liderazgo.
• Eduardo Rebollada Casado es miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Autor y conferenciante. Consultor y analista de la realidad social, política y económica. Co-autor con José Luis Zunni de más de 100 artículos de Management y liderazgo.

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Fuente: Blogs EEN  

La fauna de oficina está poblada por algunos colegas indeseables. Pero no todos los compañeros de trabajo tienen por qué afectarte negativamente. Aunque no lo creas algunos de ellos pueden llegar a aumentar la propia productividad, publicado por Federico Wasinger

A James le gustaba su trabajo en la Oficina de Admisiones de una importante universidad. Era un empleo, además de interesante, bien remunerado. El único problema: no soportaba a sus compañeros.

Uno de ellos era un tipo muy sociable que pasaba las horas hablando con toda la oficina; otro era el típico adicto al trabajo que se obsesionaba hasta por el ultimo detalle; también estaba el criticón que solía menospreciar a todo el mundo; o la asistente pasivo-agresiva que sólo respondía a las llamadas si esa semana le caía bien; y el jefe, un narcisista empedernido, siempre obsesionado con ser el centro de atención.
James llegó a desarrollar una especie de fobia a la oficina.
Normalmente, no se tiene la posibilidad de elegir con quién va a trabajar, lo que hace que resulte prácticamente imposible pronosticar si uno se va a sentir cómodo cuando empieza a trabajar en una empresa.
La gente que rodea
En relación al actual entorno laboral, la gente no se queja tanto de su empleo como de sus compañeros, informó Expansión.
Muchos de se identifican con el famoso mensaje de la serie de la cadena NBC The Office: "la oficina sería un lugar perfecto para trabajar, si no fuera por la gente que nos rodea".
Pero no todos los "elementos tóxicos" que hacen más difícil el trabajo, afectan negativamente a la vida en la oficina o a la productividad.
El narcisista
Es conocido que no saben escuchar y tienen tendencia a querer llevarse todo el mérito.
Sin embargo, también pueden resultar personas encantadoras y muy carismáticas.
Pueden servir de inspiración a sus acólitos y ser unos grandes mentores y líderes, de ahí que muchos jefes sean narcisistas.
En un estudio de 2006 en el que colaboraron más de un centenar de consejeros delegados, los investigadores de la Universidad de Pensilvania llegaron a la conclusión de que el narcisismo de los ejecutivos puede resultar motivador.
La clave para trabajar bien con un jefe así es aprender a compartir los elogios y asegurarse de que este tipo de persona no gobierna la vida.
El pasivo agresivo
Otro clásico elemento tóxico es el compañero pasivo agresivo, el árbitro de la oficina.
Greg, un diseñador gráfico de una revista, amigo de la familia, reconoció que normalmente hacía mejores trabajos para la gente que se interesaba por él.
Por lo general entregaba páginas mucho menos elaboradas a los colegas que no lo invitaban a salir.
"Nunca he querido parecer vulnerable o débil de ninguna manera. ¿Por qué debería hacer algo por las personas que no hacen nada por mí?", me confesaba.
Chismes
Después están los chismes de la oficina.
Según un estudio de la Universidad de Amsterdam llevado a cabo en 2012, los chismes representan, ni más ni menos, que el 90% de las conversaciones de la oficina, y no son tan perjudiciales como pudiera parecer.
Los investigadores llegaron a la conclusión de que este tipo de chismorreos pueden resultar fundamentales para la supervivencia del grupo.
En su opinión, en algunas ocasiones relajan el ambiente de la oficina y contribuyen a mejorar la productividad, ayudando a mantener a raya a los empleados que rinden menos y a fomentar el compañerismo.
Sascha trabajaba de asistente de un importante traumatólogo, en un hospital de Manhattan, señaló Exánsión.
Hace un año acababa de pasar un difícil proceso de divorcio y tenía la sensación de que su vida la desbordaba. En ese momento dio por hecho que sus compañeros se pondrían en su lugar, pero la realidad era que rechazaban su comportamiento.
Sascha empezó a escuchar su nombre por los pasillos y, cada vez que se acercaba a la máquina de café sus colegas dejaban de hablar.
En lugar de pedirles explicaciones, optó por atender a sus quejas.
A partir de entonces, a pesar de sus problemas personales, su rendimiento comenzó a mejorar.
"Me equivoqué al pensar que mis compañeros eran mis amigos, o que no hablarían de mí", confiesa. "Necesitaba que alguien me hiciera reaccionar y lo hicieron", agrega.
Adictos al trabajo
Por último, están los trabajadores obsesivos, adictos al trabajo.
Es verdad que la palabra espontaneidad no está en su vocabulario y que jamás romperían una norma, pero se marcan objetivos muy altos, saben comunicar bien, son muy buenos mentores e interactúan perfectamente en equipo.
Adaptarse a los distintos tipos de personalidad en el trabajo no significa abandonar nuestros principios.
Además, incluso de los compañeros más molestos siempre se puede aprender algo.
También hay que preguntarse si uno mismo no resulta molesto. James se dio cuenta que es la típica persona que necesita la aprobación de todo el mundo a todas horas. Ser consciente de ello le ha ayudado a ser mejor trabajador y también mejor compañero.

Publicado por Federico Wasinger
Fuente: iprofesional